Von der Verwaltung zur Gestaltung: Schulleitungshandeln im digitalen Wandel

Stellen Sie sich vor, Sie haben die Möglichkeit irgendwo in einer attraktiven Gegend einer Stadt oder eines Dorfes eine ganz neue Schule zu planen, zu bauen, inhaltlich zu gestalten und zu leiten. Oder – was vielleicht noch schwieriger ist – Sie übernehmen die Leitung einer traditionsreichen Schule, von der Sie wissen, dass Sie modernisiert werden muss. Noch vor 25 Jahren hätten Sie auf Erfahrungen anderer Schulen zurückgreifen können. Es gäbe Standardausstattungen für Klassenräume, Ideen für einen ansprechenden Schulhof mit verschiedenen Spielmöglichkeiten, eine Schulbücherei, spezielle Ausstattungen für Kunst- und Musikräume oder den naturwissenschaftlichen Unterricht. Sie könnten ausgebildete Lehrkräfte einstellen, auf ein Curriculum zurückgreifen, das über viele Jahre erprobt und weiterentwickelt wurde, und standardisierte Prüfungen abnehmen. Aber die Gegebenheiten haben sich verändert. Heute würden Sie innehalten und sich fragen, welche Art von Gebäude Sie brauchen. Braucht es Klassenräume? Was wird in den Räumen geschehen? Welche Kompetenzen und pädagogischen Ansätze benötigen Lehrkräfte? Braucht es spezielle Räume für Kunst und Naturwissenschaften? Was ist eigentlich ein Maker Space? Wie werden Sie mit Eltern kommunizieren? Das tradierte Schulmodell ist nun seit über 300 Jahren nahezu statisch. Tatsächlich wirkt eine Schule umso respektabler und besser, je älter sie ist. Nun aber braucht es ein neues Modell, denn Schüler:innen haben sich verändert. Sie haben nachweisbar kürzere Aufmerksamkeitsspannen, sie können sich, so wird angenommen, auf verschiedene Dinge gleichzeitig konzentrieren, um nur zwei Punkte zu nennen. In der digital geprägten Welt wird aus Lehren immer mehr eine Begleitung selbstorganisierten Lernens (Sheninger, 2019). 

Ganzheitlichkeit in der Veränderung

Im Folgenden werden aktuelle Forschungsbefunde skizziert, die auf einer Forschungssynthese aus 56 deutsch- und englischsprachigen Studien der letzten fünf Jahre vor der Corona-Pandemie basiert (Waffner, 2021). In den Studien wird die strategische Führung von Schulentwicklungsprozessen sowohl theoretisch-konzeptionell als auch empirisch untersucht, denn die Integration digitaler Medien in die Unterrichtspraxis kann nur dann einen innovativen Charakter entfalten, wenn sie von Maßnahmen der Schulentwicklung begleitet wird. Andernfalls bleiben Veränderungen lediglich einzelne Modernisierungen, führen aber nicht zu einer Weiterentwicklung von Schule in der digital geprägten Welt. Das Führungshandeln von Schulleitungen ist in dem Veränderungsprozess von entscheidender Bedeutung. 

Hierin liegen erhebliche Herausforderungen für die Leitung einer Schule, die auf zwei verschiedenen Ebenen wirksam werden. Zum einen betrifft der Digitalisierungsprozess die Schulentwicklung und zum anderen ebenso das Schulleitungshandeln (Schiefner-Rohs, 2019). Es braucht die Kommunikation mit Schüler:innen, Lehrkräften, Eltern, Ministerien und mit der Öffentlichkeit als Ganzes, um mit der sich verändernden Welt Schritt zu halten. Nur so können neue Chancen ergriffen werden, die sich aus der Digitalisierung für das Lernen eröffnen. Gleichermaßen können Risiken für Schüler:innen erkannt und minimiert werden. 

Für Schulleitungen bedeutet es, dass sie über allgemeine Führungskompetenzen hinaus (Cole & Sauers, 2018; Gilmore & Deos, 2020) ebenso über technologische Kompetenzen verfügen müssen (Claro, Nussbaum, López & Contardo, 2017; Håkansson Lindqvist & Petersson, 2019; Kör et al., 2016; Öznacar & Dericioglu, 2017; Schwanenberg et al., 2018). In der aktuellen Forschung wird in diesem Zusammenhang von Technology oder Digital Leadership gesprochen.

Schule in Bewegung bringen

Eine der wichtigsten Funktionen von Schulleitungshandeln in der digital geprägten Welt scheint das Bewirken von Veränderungen zu sein (Kotter, 1998). Die Bereitschaft, über Anleiten, Koordinieren, Moderieren und Kontrollieren (Schütz, 2016) hinaus, Schule aktiv gestalten zu wollen, wirkt sich direkt auf die Leitungspraxis aus (Chua & Chua, 2017). Schulleitungen können ihr Kollegium für Möglichkeiten begeistern, Unterricht und Schulkultur im Sinne eines gemeinsamen Ziels, einer gemeinsamen Zukunftsvision zu verändern. Sie können einen strategischen Veränderungsprozess implementieren, der das Lernen in eine Schulkultur einbettet, in der neben den sogenannten 4K (Kritisches Denken, Kreativität, Kollaboration und Kommunikation) technologische Kompetenzen, ein globales Bewusstsein und nicht zuletzt auch unternehmerisches Denken gefördert werden (Waffner, 2021).

Führungshandeln auch digital zeigen

Durch immer kürzer werdende Innovationszyklen scheinen in der digital geprägten Welt die zentralen Charakteristika die Veränderung und der Wandel zu sein. Gleichwohl ist in der Schule eine wichtige Konstante von zentraler Bedeutung. Pädagogische Fähigkeiten von Lehrkräften bleiben entscheidend für einen schulischen Unterricht, der Lernprozesse bei Schüler:innen erfolgreich anregt und begleitet. Insofern kommt der Kompetenzentwicklung bei Lehrkräften eine zentrale Rolle im beruflichen Alltag zu (Kotok & Kryst, 2017), denn das Lernen verändert sich durch die Omnipräsenz digitaler Medien und die zunehmende Verschränkung des Analogen und Digitalen. Kontinuierliche und in den beruflichen Alltag eingebettete Fortbildungen bieten hier beachtliche Chancen. Die Nutzung solcher Angebote durch Schulleitungen fördert die persönliche Weiterentwicklung und hat gleichzeitig eine Signalwirkung in die Kollegien hinein. In der schulischen Forschung kann eine signifikant positive Korrelation zwischen Digital Leadership von Schulleitungen und Professionalisierungsprozessen von Lehrkräften nachgewiesen werden, die eine Integration digitaler Medien in den Unterricht und die pädagogische Arbeit ermöglichen (Thannimalai & Raman, 2018). 

Hier wird deutlich, welche Bedeutung Schulleitungen im Kontext von Digital Leadership für die Entwicklung zeitgemäßer Schule zukommt (Raman, Thannimalai & Ismail, 2019), denn sie benötigen auf verschiedenen Feldern Professionswissen.

Wissen, Stile und Kompetenzen im Führungshandeln

Es ist wenig überraschend, dass Steuerungswissen zentral ist für die Leitung einer Schule. Entscheidend scheint dabei zu sein, dass Veränderungsbedarfe auf der organisationalen und administrativen Ebene erkannt und auf einer persönlichen Ebene im Kollegium adressiert werden (Eickelmann et al., 2019a; Håkansson Lindqvist & Petersson, 2019; Schiefner-Rohs, 2019; Sun & Gao, 2019). Hier kommen charakterliche Eigenschaften zum Tragen, die für Leadership in Transformationsprozessen einer Organisation entscheidend sind. Schulleitungen benötigen dafür ein hohes Maß an Offenheit und Flexibilität, um Dynamiken zu erkennen und Bedarfe zu identifizieren. Das bezieht sich aber bei weitem nicht allein auf Verwaltungsabläufe, sondern in einem wesentlichen Maße darauf, wie Veränderungsprozesse mit Besonnenheit und Fürsorge für die einzelnen Personen im Kollegium implementiert werden können. Das Stichwort, das diesen Sachverhalt gut beschreibt ist Caring Leadership (Cabeen, 2020). Insofern ist neben der fachlichen Ebene in dem Transformationsprozess die Beziehungsebene wichtig. In einer global vernetzten Welt werden Austausch und Kooperationen in Netzwerken über die eigene Schule hinaus zunehmend bedeutsamer und eröffnen die Chance, von Erfahrungen anderer zu profitieren. Dazu braucht es Kenntnisse darüber, wie Beziehungen auch in sozialen Netzwerken aufgebaut werden, in denen Austausch, Kooperation und Kollaboration erfolgen kann. Die Bedeutung sozialer Netzwerke kann in diesem Zusammenhang nicht hoch genug eingeschätzt werden. In einer US-amerikanischen Studie wird gar konstatiert, dass eine Schule heute nicht geleitet werden kann ohne Kenntnisse darüber, wie soziale Netzwerke als ein Weg, Kontakte herzustellen, Zusammenarbeit zu ermöglichen und das eigene Lernen zu befördern genutzt werden können. Die Qualität dieser Beziehungen kann sehr unterschiedlich sein. Wichtig ist, dass Meaningful Relationships eine Wirkung auf die eigene Arbeit entfalten können. (Cabeen, 2020)

Technologische Kompetenzen gewinnen an Bedeutung

Neben dem organisationalen und administrativen Steuerungswissen und der Fähigkeit auf einfühlsame Art Beziehungen aufzubauen, die bedeutsam sind für Austausch und Zusammenarbeit, brauchen Schulleiterinnen und Schulleiter technologisches Wissen, um Lösungsmöglichkeiten für technische Herausforderungen mit zu entwickeln und umzusetzen (Apsorn, Sisan & Tungkunanan, 2019, Cabeen, 2020; Gilmore & Deos, 2020; Ilomäki & Lakkala, 2018). Insofern ist es wichtig, dass sich Schulleitungen in diesem Feld fortbilden.

Ziele und Stile im Einklang mit der eigenen Persönlichkeit

Um der Aufgabe gerecht zu werden, Schulen von einer „preußischen Kadettenschule“ in eine “kreative Zukunftswerkstatt“ zu transformieren (Burow, 2018), ist es notwendig, dass Schulleitungen ihr persönliches Wollen und ihre berufliche Identität eng mit einer Zukunftsvision von Schule verbinden und damit „Kristallisationskerne“ (Burow, 2018) in dem Transformationsprozess sind. Auf diese Weise verkörpern sie geradezu die Vision und können Resonanz in das Kollegium hinein und in ihre Schule erzeugen, was als eine Schlüsselaufgabe von Schulleitung gilt und als Authentic Leadership bezeichnet werden kann (Cabeen, 2020). Bisweilen wird dieser Vorgang auch als das „Jazzbandmodell von Führung“ (Burow, 2018) verstanden, bei dem die Leitung die Vision verkörpert, Kräfte bündelt und zeitweilig auch andere Personen die Führung übernehmen. Das eröffnet kreative Möglichkeitsräume und verhindert eine Überforderung der einzelnen Lehrkraft in dem Veränderungsprozess (Apsorn et al., 2019, Cabeen, 2020; Gilmore & Deos, 2020).

Stellen Sie sich vor, Sie haben die Möglichkeit irgendwo in einer attraktiven Gegend einer Stadt oder eines Dorfes eine ganz neue Schule zu planen, zu bauen, inhaltlich zu gestalten und zu leiten: Dann werden Sie nicht auf Lösungen in der Vergangenheit zurückgreifen, sondern innehalten und sich fragen, welches Gesicht die Schule auch in Bezug auf Führung, Kooperation und technologische Lösungen haben soll und somit, welche Geschichte sie erzählen soll (Sheninger, 2019). Der Blick nach vorn sollte also gerade für Schulleitungen auch nach innen gerichtet sein und reflektierend berücksichtigen, mit welchen Kompetenzen und mit welchem Führungsstil ihrerseits diese Ziele erreicht werden können. Schließlich können Sie mit bewussten Entscheidungen, Haltungen und durch ihr Tun eine Schulkultur prägen, die inspiriert und eine Signalwirkung auf Lehrkräfte, Schüler:innen und alle am Schulleben Beteiligte haben kann.