Wie digital muss digitale Schulführung sein? Einblicke in wissenschaftliche Erkenntnisse zum Schulleitungshandeln in der digitalen Transformation

7:54 Uhr – das WLAN schwächelt, Kaffeemaschine und eine Debatte über ChatGPT laufen bereits auf Betriebstemperatur. Die Schulleitung steht dazwischen. Sie weiß, sie soll digital führen, nicht digital flicken. Mehr Makro-, weniger Mikromanagement. Doch wie digital muss Digital Leadership in der Schule wirklich sein? 

Das Interesse am schulischen Leitungshandeln nimmt spürbar zu. Vor dem Hintergrund der digitalen Transformation diskutieren Forschung, Politik und Praxis vermehrt die Rollen und Aufgaben von Schulleitungen; teils werden sie neu ausgerichtet. Schulleitungen gelten längst als Schlüsselfiguren der Transformation. Und die Schlüsselfiguren selbst? Sie bauen Kompetenzen aus, setzen sich intensiver mit KI-gestützten Systemen auseinander und nutzen digitale Tools zunehmend auch für Dokumentation und Feedback (Wolters Kluwer 2025).

Neben erkennbaren Fortschritten bleibt die Komplexität im Schulalltag hoch. Digitale Transformation geht über eine Technologisierung bestehender Prozesse und der Neugestaltung von Strukturen und Abläufen als eigenes Konzept hinaus. Sie verändert Kultur, Identität und Werte einer Organisation (Tagscherer & Carbon 2023). Für Schulleitungen ist es daher entscheidend, digitale Schulentwicklung nicht als technisch lösbare Aufgabe zu begreifen, sondern als einen Prozess organisationaler Veränderung, der mit einer grundsätzlichen Reflexion etablierter Vorstellungen von Schule einhergeht. Einige Schulleitungen motiviert das – sie wollen Verantwortung übernehmen, lösungsorientierte Konzepte entwickeln, optimistisch bleiben (Wolters Kluwer 2025). Andere Schulleitungen berichten von zu hohen Erwartungen und zusätzlichem Handlungsdruck – insbesondere durch lange Arbeitszeiten bei einem kaum zu bewältigenden Arbeitspensum (Schmitz & Tulowitzki 2025). Schulleiter:innen, die in einer schwedischen Studie (Siljebo 2025) befragt wurden, sprechen in diesem Zusammenhang von „digital debt“. Sie empfinden diese digitale Schuld gegenüber ihren Schüler:innen, weil sie diese nicht angemessen auf eine digitale Zukunft vorbereiten, gegenüber der Schulsteuerung, weil sie nicht alle Vorgaben erfüllen können, und gegenüber sich selbst, weil sie ihren eigenen Ansprüchen an zeitgemäße Führung nicht gerecht werden.   

Die gute Nachricht: Erfolgreiche digitale Transformation hängt nicht vorrangig vom technischen Know-how der Führungskraft ab. Entscheidend sind vielmehr Haltung, Kommunikation und Personalentwicklung. Egal ob Early Adopter oder Late Bloomer, Schulleitungen gestalten vor allem die Strukturen und Prozesse, die Lernen, Entwicklung und Potenzialentfaltung erst ermöglichen. Ob und welche digitalen Tools eine Schule dafür nutzt, steht dabei nicht im Vordergrund. Wichtiger ist, wie sie diese einsetzt – und damit Lernen fördert und Chancenungerechtigkeit abbaut. Die Bildungsbiografie von Schulleitungen bietet genau hier einen entscheidenden Vorteil. Durch ihre pädagogisch-didaktische Ausbildung zur Lehrkraft sind sie vor allem Expert:innen fürs Lernen, nicht für Management und IT. Diese Ausrichtung kann Lücken bei den Führungskompetenzen bedeuten, bringt aber gleichzeitig eine grundsätzliche Stärke mit sich: den Blick auf Menschen, Beziehungen und Lernprozesse. Ihr Ausbildungshintergrund entspricht damit einem der wichtigsten Grundsätze digitaler Schulentwicklung: Pädagogik vor Technik.

Vier analoge Praktiken für digitale Transformationsprozesse

Forschung und Praxis zeigen: Alter, Geschlecht und Erfahrung erklären kaum, ob eine Schulleitung ihre Schule erfolgreich durch den digitalen Wandel führt (Dawson & Rakes 2003; A’mar & Eleyan 2022). Digitale Kompetenzen sowie Wissen allein haben zudem einen eher indirekten Einfluss (Afshari, Abu Bakar, Wong & Siraj 2012; Wiyono, Komariah, Alghamdi, Sultoni & Fahlevi 2023). In Studien der vergangenen 25 Jahre, die Schulleitungshandeln im Kontext der digitalen Transformation untersucht haben, zeichnen sich vier Praktiken ab, die positiv zur Bewältigung von Herausforderungen in diesem Kontext beitragen (und dabei ziemlich analog bleiben):

1. Innere Klarheit – Einfluss durch reflektierte Selbsteinschätzung und Rollenklarheit statt durch technisches Spezialwissen

Schulleitungen bestimmen die Ausrichtung einer Schule, setzen Prioritäten und steuern Entscheidungsprozesse. Ihre Rolle erfordert daher ein Bewusstsein für die Wirkung des eigenen Handelns. Sie tendieren jedoch dazu, ihr Wirken als Führungskraft und ihren Einfluss auf digitale Schulentwicklungsprozesse zu unterschätzen (Dexter 2011). Dabei zeigt sich ihr technologisches Führungsverhalten im Schulalltag insbesondere dann, wenn sie in der Lage sind, ihre eigenen digitalen Kompetenzen möglichst realistisch einzuschätzen (Sisman Eren & Kurt 2011). 

Eine Schulleitung, die Schule als lernende Organisation versteht, sollte sich selbst als lernende Führungskraft begreifen. Dass Coaches oder Lehrkräfte für Phasen der Selbstreflexion und regelmäßiges Feedback helfen, mag banal klingen, ist aber entscheidend und nicht immer selbstverständlicher Bestandteil des Rollenverständnisses. Im Kontext der digitalen Transformation bedeutet das: eine positive Fehlerkultur etablieren, um offen kommunizieren zu können, bei welchen Themen sie bereit sind, Verantwortung zu übernehmen, wo sie eher Unterstützung brauchen und welche Aufgaben sie besser delegieren. So können sie auch ohne IT-Expertise die digitale Kultur ihrer Schule positiv prägen – durch kluge Fragen, klare Entscheidungen und den Mut, Neues auszuprobieren.

2. Äußere Wirkung – Einfluss durch eine offene Haltung und vorbildhaftes Verhalten anstelle eines „digitalen Führungsstils“

Führung wirkt durch Verhalten. Schulleitungen, die vorleben, dass digitale Transformation nicht Problem, sondern Chance für die Schulentwicklung ist, tragen nachweislich zu einer positiveren Haltung ihrer Lehrkräfte bei (Polizzi 2011). Eine offene und optimistische Einstellung gegenüber neuen Technologien, die Teilnahme an Fortbildungen und ein ehrliches Interesse an Trends der digitalen Kultur, vermitteln der Schulgemeinschaft: „Ich gehe voran und lasse euch mit den Herausforderungen nicht allein.“ 

Studien zu transformationaler Führung verdeutlichen: Wer als Vorbild handelt, eine inspirierende Vision vermittelt und Mitarbeiter:innen stärkt, fördert Vertrauen und Engagement im Kollegium (Carless et al. 2000). Dieser Führungsstil trägt darüber hinaus positiv zur Integration digitaler Technologien im Unterricht bei (Schmitz, Antonietti, Consoli, Cattaneo, Gonon & Petko 2023; Yamamoto & Yamaguchi 2019). Das verdeutlicht, dass „analog“ gedachte Führungspraktiken auch im digitalen Kontext wirksam sind – gerade, weil sie auf Motivation und Professionalisierung setzen.

3. Unterstützende Führung – Einfluss durch Standortexpertise und individuelle Förderung statt durch allgemeine Tool-Fortbildungen

Das übergeordnete Ziel von Schule, Schüler:innen positive Lernerfahrungen zu ermöglichen, bleibt unverändert. Schulleitungen nehmen darauf jedoch einen eher indirekten Einfluss. Sie prägen Lernerfahrungen und -leistungen vor allem durch die Gestaltung unterstützender Rahmenbedingungen (Leithwood & Jantzi 2008). Gute Kenntnisse über Situation der Schule und die Bedarfe des Kollegiums (Cattaneo, Schmitz, Gonon, Antonietti, Consoli & Petko 2025) zählen hier mehr als Detailwissen zu Lernmanagementsystemen und einzelnen Tools in den Fachbereichen.

Auf der Ebene des Teams beziehungsweise Kollegiums gehört daher die Implementierung digitaler Steuergruppen. Entstehende strategische, kulturelle, organisationale und operative Aufgaben können so gezielter nach Kompetenzen und Interessen im Team verteilt werden (McCarthy, Sammon & Alhassan 2021). Gerade Lehrkräfte, die sich mit der Integration digitaler Medien unsicher fühlen, benötigen jedoch Zeit und eine kontinuierliche Begleitung. Für Schulleitungen bedeutet das, die Arbeit auf Teamebene durch ein gezieltes Unterstützen auf individueller Ebene zu ergänzen. Das gelingt vor allem durch die Förderung passgenauer Fortbildungen, die Einrichtung professioneller Lerngemeinschaften (PLCs) sowie durch Angebote persönlicher Beratung (Wulandari & Arifin 2020). Hier liegt eine auch perspektivisch relevante Aufgabe für Schulleitungen, denn insbesondere unter deutschen Lehrkräften müssen Fortbildungsteilnahme und kooperative Arbeitsformate weiterhin aktiv gefördert werden (Brand 2025).

4. Gemeinsame Richtung – Einfluss durch Vereinbarung der Sichtweisen und Multiperspektivität statt durch vorgegebene Digitalisierungsziele

Die digitale Transformation ist keine Prüfung, die jede Person allein bestehen muss. Sie bleibt ein gemeinsamer Prozess. Gleichzeitig können aufgrund ihrer Komplexität unterschiedliche Wahrnehmungen unter den Akteur:innen vorausgesetzt werden. Für Schulleitungen liegt daher ein Schlüssel zum Erfolg im Alignment – also das Bemühen, gemeinsame Sichtweisen zwischen der Leitung und dem pädagogischen Personal zu vereinbaren.

Studien der Organisationspsychologie zeigen, dass fehlendes Alignment zwischen Führungskräften und Teams, etwa bei deren Einschätzungen zu Zielen oder zu bereits erreichten Veränderungen, die Wirksamkeit von Organisationen insgesamt beeinträchtigt (Gibson, Cooper & Conger 2009). Übereinstimmung dagegen stärkt neben dem Selbstwirksamkeitsempfinden der Führungskraft auch die Bereitschaft der Mitarbeiter:innen, Veränderungen mitzutragen (Nielsen, Tafvelin, von Thiele Schwarz & Hasson 2022). Erste bildungswissenschaftliche Untersuchungen bestätigen diesen Zusammenhang: Digitale Schulentwicklung gelingt dort, wo eine geteilte Einschätzung der Prioritäten und Ressourcen besteht. Große Wahrnehmungsunterschiede hingegen verlangsamen Transformationsprozesse. Häufig sind es in dem Zusammenhang die Schulleitungen, die den Entwicklungsstand positiver einschätzen als die Lehrkräfte (Daniels, Hondeghem & Heystek 2020; Alghamdi & Pestridge 2015), sowie die Schulträger, die ihn positiver einschätzen als die Schulleitungen (Wolters Kluwer 2025).

Was Schulleitungen jetzt brauchen

Eine stabile Internetverbindung und digitales Know-how bilden für die Transformation einer Schule die notwendigen Voraussetzungen – für wirksame Führung nicht unbedingt. Schulleitungen müssen nicht erst selbst digital souverän werden, damit ihre Schulgemeinschaft es werden kann. Darin liegt eine wichtige Botschaft: Egal wie alt, wie technikaffin oder digital kultiviert – jede Schulleitung kann zur digitalen Transformation ihrer Schule beitragen. Es gibt keine Ausrede.

Als Vermittler:innen an der Schnittstelle zwischen inneren und äußeren Schulangelegenheiten geben Schulleitungen die Richtung ihrer Schule vor. Dafür brauchen sie Zeit und strukturelle Freiräume. Um ihre strategische Rolle wahrnehmen zu können, sollten sie weniger stark ins Tagesgeschäft eingebunden sein, flexiblere Führungsmodelle erproben können und eine Qualifizierung erfahren, die pädagogische, organisationale und digitale Kompetenzen systematisch verbindet. 

Ihr pädagogisch-didaktischer Hintergrund macht Schulleitungen dabei zu besonderen Führungskräften. Sie wissen, wie Lernprozesse gelingen, wie man Menschen in ihrer Entwicklung begleitet und Beziehungsarbeit gestaltet. In Verbindung mit den beschriebenen vier Leitungspraktiken verfügen sie über alle zentralen Voraussetzungen, die sie für die Weiterentwicklung ihrer Schule hin zu einer lernenden und digital souveränen Organisation benötigen. 

Durch ihre gesellschaftliche Sichtbarkeit haben Schulleitungen zudem das Potenzial, Führungsmodelle vorzuleben, die über die Grenzen ihrer eigenen Schule hinauswirken und auch Führungskräften anderer Organisationen Orientierung für den Umgang mit Transformationsprozessen bieten.