Digital Leadership: Schulleitungen in Deutschland, Estland und Finnland

Eine Schule durch die digitale Transformation zu führen, bedeutet viel mehr als bloßes Schulmanagement mithilfe von digitaler Technologie. Die Aufgaben von Schulleitungen sind heute vielfältiger denn je: Sie beinhalten Unterrichts- und Organisationsentwicklung, Motivation und Personalentwicklung, Beziehungsgestaltung und Change Management. Der Begriff „Digital Leadership“ in Zusammenhang mit Schulleitung darf daher nicht als simples „digitales Führen“ mit möglichst vielen digitalen Helferlein verstanden werden. Vielmehr geht es dabei um das professionelle Navigieren durch eine Welt, die von der Digitalisierung geprägt ist, mit all ihren Chancen und Herausforderungen.   

Wie unterscheiden sich die Rahmenbedingungen für das Leiten von Schulen in Deutschland, Estland und Finnland voneinander? Wie erleben Schulleitungen in den jeweiligen Bildungsregionen die Veränderungen durch den digitalen Wandel? Wie managen sie Ideen – und wie motivieren sie ihr Kollegium? Vier Schulleiter:innen unterschiedlicher Schultypen aus drei europäischen Ländern reflektieren über Herausforderungen und Chancen des Führens in der digitalen Transformation.

Rahmenbedingungen der Bildungsverwaltung

Im Bereich der Digitalisierung haben es Schulleitungen in Europa mit ganz unterschiedlichen Rahmenbedingungen zu tun. In Estland, oft als Vorreiterland der Digitalisierung bezeichnet,  bieten städtische und staatliche Institutionen den Schulen zahlreiche Angebote zur digitalen Weiterentwicklung, erzählt Kaarel Rundu, Schulleiter des Tallinna Saksa Gümnaasiums: „Ob Pilotversuche mit 3D-Druckern oder Robotern: Schulen in Estland sind seit zwanzig Jahren in einem Riesen-Pilotprojekt.“ Die Angebote seien vielfältig, es liege aber in der Verantwortung der einzelnen Schulen und Schulleitungen, die gebotenen Chancen auch sinnvoll und nachhaltig einzusetzen. Das führe dazu, dass manche Schulen Angebote zur digitalen Weiterentwicklung nutzen, anderswo liege teure, öffentlich finanzierte Infrastruktur brach.

Auch in Finnlands Hauptstadt Helsinki gibt es aktuell eine groß angelegte Digitalisierungsoffensive für Schulen: Im Rahmen des Digitalisierungsprogramms werden alle Schüler:innen der Stadt mit Laptops und Tablets ausgestattet. Je nach Jahrgangsstufe sei der Verteilungsschlüssel dabei anders, erläutert Seppo Salmivirta, Schulleiter der Roihuvuoren-Grundschule in Helsinki. Erst- und Zweitklässler:innen erhalten ein Gerät pro zwei Schüler:innen (50 Prozent), bei Dritt- bis Siebtklässler:innen beläuft sich der Schlüssel auf 75 Prozent, ab der siebten Klasse erhält jede:r Schüler:in ein eigenes Gerät. „Ich bin sehr zufrieden mit dem Engagement der Stadt“, so Seppo Salmivirta, „neben den Geräten erhalten wir auch IT-Support und Unterstützung bei Reparaturen.“ 

Eine Stärke des finnischen Systems sei außerdem die Autonomie der Schulen: Die Stadtverwaltung und das Bildungsministerium geben zwar Ziele vor, doch die einzelnen Schulen seien angehalten, auch eigene pädagogische Konzepte zu entwickeln.  Weil er sich als Schulleiter persönlich dafür eingesetzt habe, gebe es an seiner Schule schon seit vielen Jahren das „phänomenbasierte Lernen“, erzählt Seppo Salmivirta: Bei dieser Form des Lernens werden einzelne Themen oder komplexe Begriffe über Fächergrenzen hinweg aus einer ganzheitlichen Perspektive erarbeitet, statt Stoff in jedem Fach isoliert durchzunehmen. Seppo Salmivirta sieht es als Aufgabe der Schulleitung, Zielvorgaben der Bildungsverwaltung für das eigene Kollegium zu übersetzen – und so nahbarer für das Kollegium zu machen: „Wir müssen vermeiden, dass eine Kluft zwischen den staatlichen Curricula-Vorgaben und unseren eigenen Zielen an der Schule entsteht. Nur so bleiben unsere Lehrer:innen motiviert.“

Im Unterschied zu skandinavischen oder auch baltischen Ländern war Schulautonomie im föderalen Deutschland lange Zeit umstritten. Mittlerweile ermöglichen aber auch hierzulande immer mehr Bildungsregionen ihren Schulen mehr Selbstständigkeit. Silke Müller, Schulleiterin der Waldschule Hatten, erläutert das Konzept der „Eigenverantwortlichen Schule“ in Niedersachsen: Ob Projektklassen zum digitalen Lernen oder schulinterne digitale Fortbildungen, Schulleitungen können hier unabhängig von den Behörden eigenverantwortlich Konzepte entwickeln und Entscheidungen treffen. Silke Müller freut sich über diese Freiheit, wünscht sich aber zugleich mehr Austausch mit Politiker:innen und Behörden, um auch die gesetzlichen Rahmenbedingungen praxisnah zu gestalten: „Mehr interne Gesprächskreise wären sinnvoll, in denen Praktiker:innen aus der Schule und Theoretiker:innen aus der Politik und Verwaltung zusammenkommen.  Dabei könnte man sich besser abstimmen: Wie kann man Richtlinien so gestalten, dass sie an den Schulen umsetzbar sind?“

Steckbrief Estland

Die Rolle der Schulleitung

Im Zuge der digitalen Transformation hat sich sowohl in Deutschland als auch in Finnland und Estland das Aufgabenspektrum von Schulleitungen stark gewandelt. Sie müssen allerorts viele Funktionen erfüllen, die über administrative Tätigkeiten hinausgehen: das Schaffen von Eigenverantwortlichkeiten im Kollegium, das Gestalten eines Raums für kreativen Austausch, das Motivieren von Kolleg:innen und das Vernetzen mit Akteur:innen außerhalb der eigenen Schule. „Im Zuge der digitalen Transformation hat mein Schulleiterinnen-Herz eine neue Pumpe bekommen“, formuliert es Silke Müller. 

Als Schulleiterin habe sie verstanden, dass sie längst keine Einzelakteurin mehr sei, sondern im Team mit ihrem Kollegium, den Eltern und Schüler:innen beständig an einer Vision ihrer Schule arbeite. Obwohl der Erfolg einer Schule somit eine Teamleistung sei, müsse sie als Schulleiterin einen klaren Blick auf die ganzheitliche Herausforderung behalten. Eine klar definierte Entscheider:in an der Spitze einer Schule ist aus ihrer Sicht damit immer noch notwendig für das Funktionieren der Organisation Schule.

Ines Mülhens-Hackbarth, Leiterin der Grundschule Fichtenwalde im brandenburgischen Beelitz, betont in Bezug auf zusätzliche Aufgaben als Schulleiterin vor allem den Umgang mit der Informationsflut: „Ob Mails mit Fortbildungsangeboten, Infos aus dem Schulamt oder Werbung von Schulbuchverlagen: All das zu filtern und zu priorisieren ist eine Herausforderung für Schulleitungen.“ Silke Müller ergänzt, dass es in der Schulleitung auch um das Antreiben von digitalen Schulentwicklungsprozessen geht, in ihrem Fall etwa um die Suche nach einem Schulmanagementsystem oder das Organisieren von Dienstadressen: „Wir sind der Motor des Ganzen.“ 

Darüber hinaus gehören auch das Delegieren von Aufgaben und die klare Definition von Verantwortlichkeiten zum Aufgabengebiet der Schulleitung. Seppo Salmivirta betont, wie wichtig Vertrauen in die eigenen Lehrkräfte in diesem Zusammenhang sei. Das Delegieren sei jedoch besonders schwierig, wenn vermeintlich unbeliebte Aufgaben verteilt werden müssen, erklärt Ines Mülhens-Hackbarth: „Wenn es um die Vergabe des Jobs des Datenschutz- oder Sicherheitsbeauftragten geht, schreit niemand Hurra.“ Klare Ansagen, faire Aufgabenverteilungen und klare Kommunikation im Team sind hier die Anforderungen an Schulleitungen.

Kooperation mit weiteren Akteuren

Allerorts spielen neben der Bildungspolitik und der Bildungsverwaltung auch andere Akteure eine Rolle, darunter Stiftungen, Unternehmen, Universitäten oder Vereine. Ines Mülhens-Hackbarth hebt an ihrer Grundschule die Zusammenarbeit mit dem Schulträger positiv hervor: Gemeinsam mit dem Förderverein habe dieser für die gute technische Infrastruktur an der Schule gesorgt. Ein gutes Verhältnis zum Schulträger sei unausweichlich, um Digitalisierung voranzutreiben , betont auch Silke Müller. Daneben ist die Vernetzung mit anderen Schulen und Bildungsinitiativen äußerst nützlich – unterstützt etwa durch die Arbeit von einschlägigen Stiftungen.

In Estland lobt Kaarel Rundu die vielfältigen Angebote von NGOs und Startups im Bereich der Digitalisierung. Oft fehle es den ausgelasteten Schulleitungen und Lehrpersonen aber an Zeit, um alle Kooperationsmöglichkeiten wahrzunehmen. Wenn es um Angebote von außen geht, beobachte er in Deutschland Berührungsängste: Insbesondere die Datenschutz-Frage werde in Deutschland mit mehr Furcht geführt als in Estland: „Ich höre immer wieder, dass Lehrpersonen in Deutschland bestraft werden könnten, wenn sie datenschutzrechtlich nicht zu hundert Prozent sicher vorgehen. Damit nimmt man ihnen automatisch die Motivation, etwas auszuprobieren.“

Silke Müller plädiert bei der Auswahl von Kooperationspartnern aus der Wirtschaft für Fingerspitzengefühl. Insbesondere bei Anbietern von Geräten müsse sie als Schulleiterin sehr genau abwägen, mit welchem wirtschaftlichen Interesse die Unternehmen und Organisationen an die Schule kämen und wo der Mehrwert für ihre Schüler:innenschaft liege. Auch diese Auswahl und Recherche sei eine wichtige Aufgabe, die Schulleitung und Schulträger gemeinsam wahrnehmen müssen. 

Seppo Salmivirta bewertet an seiner Schule die Zusammenarbeit mit den pädagogischen Fakultäten von Universitäten als besonders fruchtbar. Immer wieder kämen Wissenschaftler:innen der Universität Helsinki an seine Schule, um Feldforschung zu betreiben – aktuell etwa im Rahmen des Projekts „Growing Mind“. Dabei geht es um die Frage, wie man Digitalisierung nutzen kann, um neue Denkwege zu ermöglichen. Auch Salmivirta selbst engagiert sich neben seinem Job als Schulleiter für die Forschung: Im Rahmen seiner Doktorarbeit erforschte er, wie die Anwendung von mobilen Geräten im Unterricht das Lernen beeinflusst.

Kommunikationskultur der „Digital Leader“

Durch gutes Beziehungsmanagement können Schulleitungen an ihrer Schule eine fruchtbare Atmosphäre für aktive Kooperation und Mitwirkung schaffen. Kaarel Rundu beschreibt seinen Führungsstil als inklusiv und partizipativ. Dabei spiele die Möglichkeit zur Mitentscheidung eine wichtige Rolle. Egal ob es um die Schulrenovierung oder den Einsatz von digitalen Endgeräten gehe, immer könnten Kolleg:innen, Schüler:innen und Eltern Vorschläge machen und selbst aktiv werden, um Schule in der digitalen Transformation mitzugestalten. Von dieser wertschätzenden Art der Kommunikation profitiere die ganze Schulkultur. 

Um eine wertschätzende Kommunikationskultur zu pflegen, benötigen „Digital Leader“ unterschiedliche Fähigkeiten, wie Kaarel Rundu betont. Dabei gehe es nicht allein um vorbildhafte digitale Skills, sondern nach wie vor auch um soziale Kompetenzen: „Eine Schule kann nicht ohne Empathie und Mitgefühl geführt werden. Wenn man seine Gefühle nicht ohne Emojis benennen kann, wird der Umgang mit Menschen schwierig.“ 

Einbindung spielt auch in der niedersächsischen Waldschule Hatten eine große Rolle, wie Silke Müller berichtet. Bei Fragestellungen, die die digitale Schulentwicklung betreffen, werden die sogenannten DigiKids gefragt, eine Gruppe von Schüler:innen, die in Digitalisierungsfragen besonders geschult wurden: „Die Ideen der Schülerinnen und Schüler sind uns wichtig, oftmals haben Kinder einen kreativeren Blick auf die Dinge.“ Als Schulleiterin müsse sie allerdings stets selektieren, priorisieren und Weitblick beweisen – denn nicht jede Idee sei umsetzbar. 

„Ein Grundsatz meiner Arbeit ist Gelassenheit“, erzählt Silke Müller. Sie beobachte ihr Kollegium und akzeptiere, dass jede Lehrperson unterschiedliche Talente habe und in Bezug auf den digitalen Wandel unterschiedliche Tempi an den Tag lege: „Ist ein Thema besonders dringlich, setze ich aber auch auf liebevollen Zwang – etwa, wenn es um die Dienstverpflichtung zu wichtigen Fortbildungen geht.“ In der Kommunikation mit Eltern gewähre sie viel Transparenz: „Als die Schule nach dem Lockdown mit dem Fernunterricht startete, erklärten wir den Eltern von vornherein: Wir werden Fehler machen, wir werden scheitern. Wir können die Probleme nur unterwegs lösen, bitte haben Sie daher Geduld.“ 

Transparenz ist auch in der Kommunikation mit dem Kollegium wichtig, betont Ines Mülhens-Hackbarth. Sie lege ihrem Kollegium stets offen, wie Entscheidungen zustande kommen – ganz im Sinne von „Leading out loud“. Den erhöhten Informationsbedarf in der Corona-Krise versucht sie durch kontinuierliche digitale Kommunikation zu befriedigen. Das sei bisher bei ihrem Team sehr gut angekommen. Dabei sei sie stets offen für Kritik: „Ich versuche, sehr demokratisch zu führen, und nehme auf, was ich im Kollegium wahrnehme.“

Organisation von Weiterbildung

Schulleitungen müssen ihren Kolleg:innen Lernfähigkeit zutrauen – und sie auf dem Weg des lebenslangen Lernens beständig motivieren.  Dies kann nur in einer offenen und wertschätzenden Atmosphäre gelingen, in der sich auch die Schulleitung zur Community der Lernenden zählt. Viele Schulleitungen setzen in diesem Zusammenhang auf das Konzept der Mikrofortbildungen  im eigenen Kollegium. 

An der Waldschule Hatten hat sich das sogenannte Fortbildungskarussell bewährt: Alle vier bis sechs Wochen bieten einzelne Lehrpersonen ihren Kolleg:innen Mini-Fortbildungen an, in denen sie Apps vorstellen, die sich in ihrem Unterricht einsetzen, oder fächerübergreifende Hilfsmittel präsentieren. „Wir sind ganz davon weggegangen, Tagesfortbildungen zu buchen oder externe Referent:innen einzuladen“, erklärt Silke Müller. „Wenn es um Pionierarbeit geht, vertrauen wir dem eigenen Kollegium. Zur Inspiration nutzen wir das Twitterlehrerzimmer.“ 

An der finnischen Roihuvuoren-Grundschule ist die interne Fortbildung über Tutor:innen organisiert, erzählt Seppo Salmivirta. Darüber hinaus unterstütze die Schulleitung Lehrer:innen, die sich für externe Trainings interessieren. Auch Ines Mülhens-Hackbarth kombiniert an ihrer Schule externe Fortbildungen mit internen Inputs: Besucht eine Lehrperson ein Webinar oder eine Fortbildung, ist sie angehalten, die wichtigsten Learnings mit dem Team zu teilen. Ähnlich handhabt auch Kaarel Rundu das Thema Fortbildung an seiner Schule: „Wir machen in den Ferien viele Workshops von Lehrer:innen für Lehrer:innen. Dort zeigen Kolleg:innen einander, wie sie ihren Unterricht gestalten.“ Inspiration holt sich das Schulteam zusätzlich von einer staatlichen Institution für IT und Bildung, die einen Blog mit Best-Practice-Beispielen befüllt und Beratung in Sachen digitaler Ausstattung anbietet.

Blick in die Zukunft

Die Rahmenbedingungen, unter denen Schulleitungen in Europa arbeiten, sind von vielen Unterschieden geprägt. Ob das Ausmaß an Autonomie, die technische Ausstattung oder die Lernkultur betrifft: Die Ausgangslage an den einzelnen Schulen und Bildungsregionen ist abhängig von politischen Entscheidungen und kulturellen Traditionen in den jeweiligen Ländern. Lösungen, die an einer bestimmten Schule in einem bestimmten Land erfolgreich sein mögen, können daher nicht einfach über Ländergrenzen hinweg kopiert werden. Ein multinationaler Vergleich und Austausch zwischen Schulleitungen verschiedener Länder lohnt sich dennoch – zur Inspiration, zum Out-of-the-Box-Denken und zur Erweiterung der Möglichkeitshorizonte. 

Dabei geht es nicht um gegenseitige Nabelschau, sondern um kritische Selbstreflexion. „Wir sind auf dem Weg der Professionalisierung, aber wir sind noch nicht angekommen“, beschreibt etwa Silke Müller den Prozess der digitalen Schulentwicklung an ihrer Schule. Ein Ankommen scheint auf dem Weg der Digitalisierung ohnehin nicht möglich zu sein, vielmehr geht es um eine beständige Weiterentwicklung des Systems Schule, egal ob in Deutschland, Estland oder Finnland. Fortlaufende Evaluierungen und das stetige Entwerfen von neuen Konzepten gehören dabei genauso zum Prozess der Schulentwicklung wie das regelmäßige Verwerfen von veralteten Lösungen und Technologien.

Schulleitungen müssen diesen Prozess der digitalen Schulentwicklung beständig neu anstoßen, moderieren und begleiten – über gemeinsame Reflexionen im Kollegium, mutiges Ausprobieren und eine neue Fehlerlernkultur. Seppo Salmivirta plädiert in diesem Zusammenhang für eine neue Kultur des Testens und Versuchens. Kaarel Rundu ergänzt: „In der Digitalisierung geht es darum, Fehler zu finden – denn nur so können wir uns beständig weiterentwickeln.“